Executive Summary
Das Alpenresort Silberkar lebt von einem starken Produkt, einem loyalen Stammkern und einem General Manager, der sich seit 14 Jahren verausgabt. Genau das verdeckt den Befund: Der Culture Health Score liegt bei 1,45 von 5 — Stufe „Kritisch". 31 Abgänge in zwölf Monaten (32 %), davon 11 in der Probezeit; 4 von 7 Abteilungsleitungen kürzer als 18 Monate im Haus; Krankenstand 12,1 Tage; 28 Überstunden pro Kopf und Monat; Kununu 2,6 mit wiederkehrenden Begriffen wie „Angst-Kultur". Das zentrale Risiko ist die Architektur „alles über einen Schreibtisch": Sie hält den Betrieb heute zusammen — und macht ihn zugleich unführbar für jeden außer dem GM. Für die Übergabe 2027 ist das die eigentliche Hypothek. Der größte Hebel kostet fast nichts: planbare Dienste, ein echter Einstieg für Neue und Führung, die bei den Abteilungsleitungen ankommen darf.
Kosten der aktuellen Situation
| Position | Rechenweg | € / Jahr |
|---|---|---|
| Wiederbesetzung: 31 Abgänge | 31 × 10.000 € konservativer Anker je Stelle (Kohl & Partner 2020: 7.400–9.900 €; Deloitte Österreich 2019: Ø 14.900 €/Stelle) | 310.000 |
| Krankenstand gesamt | 96 MA × 12,1 Tage = 1.161,6 Fehltage × 150 €/Tag Ersatz- und Ausfallsatz Satz aus 3P-Bibliothek | 174.240 |
| davon über DACH-Benchmark (10 Tage) | 96 × 2,1 Tage = 201,6 Tage × 150 € | 30.240 |
| Überstunden-Volumen | 96 MA × 28 h × 12 Monate = 32.256 h × 25 €/h Vollkosten Annahme Stundensatz | ≈ 806.400 |
Was davon realistisch zurückzuholen ist (12-Monats-Szenario, konservativ)
| Szenario | Rechenweg | € / Jahr |
|---|---|---|
| Fluktuation 32 % → 22 % | 10 vermiedene Abgänge × 10.000 € | 100.000 |
| Krankenstand 12,1 → 10 Tage | 201,6 Tage × 150 € | 30.240 |
| Überstunden −25 % durch Planungsvorlauf und Forecast | 8.064 h × 25 € | 201.600 |
| Summe Szenario | Zielwerte, keine Garantie — Rechenwege offen, Messpunkte im 90-Tage-Plan | ≈ 331.800 |
Was in diesem Bericht steckt
Die Erhebung oben ist der sichtbare Teil. Der größere Teil der Arbeit liegt zwischen Erhebung und Bericht:
| Schritt | Was dabei entsteht |
|---|---|
| Erhebung | Fragebogen, Gespräch mit der Betriebsleitung, separates Gespräch mit der Eigentümerseite, Vor-Ort-Tag mit Begehung und Kurzgesprächen in den Abteilungen, Auszug aus der Lohnverrechnung |
| Fremddaten | Auswertung öffentlicher Arbeitgeberbewertungen, Abgleich gegen DACH-Branchenwerte für Fluktuation, Krankenstand und Frühfluktuation |
| Bewertung | 19 Einzelkriterien in sieben Dimensionen, jedes mit Score, Befund und offengelegtem Rechenweg. Annahmen sind als Annahmen gekennzeichnet, hier fünf Stück |
| Euro-Übersetzung | Kostenrechnung des Ist-Zustands und ein Szenario mit Zielwerten, 17 einzeln nachrechenbare Beträge, jeder mit Rechenweg |
| Maßnahmen | Priorisierte Interventionen mit Aufwand, Verantwortlichkeit und Messpunkt, dazu ein 90-Tage-Plan |
| Übergabe | Dieser Bericht mit 13 Tabellen auf rund 2.700 Wörtern, plus Besprechung der Ergebnisse |
Was Sie dafür nicht bekommen: keine anonyme Vollbefragung der Belegschaft. Die gehört in den laufenden Betrieb, nicht in eine einmalige Diagnose, und läuft über das Pulse-Check-Modul der 3P Suite. Wer eine repräsentative Vollerhebung braucht, sagt das vorher, dann rechnen wir sie dazu.
Assessment: sieben Dimensionen
Skala 1–5 je Sub-Kriterium; Dimensionswert = Durchschnitt der Sub-Kriterien; Gesamtscore = gewichteter Durchschnitt. Alles unten nachrechenbar.
Woher die Gewichtung kommt, und warum sie das Ergebnis kaum bewegt
Die Gewichte. Die sieben Dimensionen zählen nicht gleich. Fluktuation & Retention und Führungskultur & Kommunikation tragen je 20 %, weil beide unmittelbar in Euro übersetzbar sind: Jeder ungeplante Abgang kostet rund 10.000 € Vollkosten, und Führung ist der Hebel, der darauf am direktesten wirkt. Teamstimmung und Krankenstand folgen mit je 15 %, weil sie messbare Vorboten sind, bevor jemand kündigt. Onboarding, Werte und Entwicklung tragen je 10 %: wichtig für die Wirkung über Jahre, aber langsamer im Effekt.
Das ist eine Setzung, keine Formel. Sie stammt aus 30 Jahren Praxis in der Hotellerie, nicht aus einer eigenen empirischen Erhebung. Wer anders gewichten würde, hat nicht unrecht. Deshalb steht sie hier offen, statt im Hintergrund zu verschwinden.
Und deshalb rechnen wir dagegen. Würden alle sieben Dimensionen gleich zählen, läge der Score bei 1,41 statt 1,45. Über alle überhaupt denkbaren Gewichtungen hinweg bewegt er sich zwischen 1,00 und 2,00. Selbst wenn man ausgerechnet das am stärksten gewichtet, was in diesem Haus am besten dasteht, bleibt das Ergebnis im unteren Fünftel der Skala. Die Gewichtung verschiebt das Bild also nicht, sie schärft es nur.
| Gesamtscore | Stufe | Bedeutung |
|---|---|---|
| 1,00 – 1,49 | 1 · Kritisch | Akuter Handlungsbedarf, kulturelle Dysfunktion |
| 1,50 – 2,49 | 2 · Problematisch | Deutliche Schwächen, systematische Defizite |
| 2,50 – 3,49 | 3 · Funktional | Grundlagen vorhanden, erhebliches Optimierungspotenzial |
| 3,50 – 4,49 | 4 · Gut | Bewusste Kulturarbeit, gezielte Verbesserung möglich |
| 4,50 – 5,00 | 5 · Exzellent | Arbeitgeber-Marke, Vorbild in der Region |
Ehrlich an dieser Stelle: Mit 1,45 liegt dieses Haus nur 0,05 Punkte unter der Grenze zu Stufe 2. Das Etikett „Kritisch" hängt hier also an einer Nachkommastelle. Was nicht daran hängt, sind die Befunde darunter: 31 Abgänge in zwölf Monaten, 11 davon in der Probezeit, vier von sieben Abteilungsleitungen kürzer als 18 Monate im Haus. Die Zahl fasst zusammen, sie beweist nichts. Der Beweis steht in den Dimensionen.
1 · Fluktuation & Retention — 2,00 (Gewicht 20 %)
| Sub-Kriterium | Score | Begründung aus dem Befund |
|---|---|---|
| Gesamtfluktuation | 3 | 31 von 96 = 32,3 % — im DACH-Band „30–40 %" und damit formal Durchschnitt. Für ein 4★S-Ganzjahreshaus mit dieser Lage ist Durchschnitt allerdings kein Ruhekissen: F&B-Service 54 %, HK 41 %, FO 42 % (Küche nur 12,5 % — es geht also auch hier). |
| Frühfluktuation | 2 | 11 der 31 Abgänge bereits in der Probezeit. Der 6-Monats-Wert wurde nicht erhoben, liegt damit sicher über 35 % Annahme: Band 40–60 % — passend zum fehlenden Onboarding. |
| Exit-Interviews & Erkenntnisnutzung | 1 | Nie durchgeführt; Kündigungsgründe bleiben Anekdote. O-Ton GM: „Die lügen einem doch ins Gesicht." |
Rechnung: (3+2+1) / 3 = 2,00
2 · Teamstimmung & Engagement — 1,67 (Gewicht 15 %)
| Sub-Kriterium | Score | Begründung aus dem Befund |
|---|---|---|
| Psychologische Sicherheit & Sprechkultur | 1 | Kununu 2,6 (23 Bewertungen), wiederkehrend: „Angst-Kultur", „alles läuft über einen Schreibtisch", „Urlaubsplanung Willkür". Keine Gesprächs- oder Befragungsformate, die Gegenteiliges belegen könnten. |
| Engagement / innere Kündigung | 2 | Keine Befragung vorhanden — bewertet über die Hilfsgrößen Fluktuation (32 %) und Krankenstand (12,1 Tage) Hilfsgrößen-Bewertung. Gegenbild: ein engagierter Stammkern von 12 Personen mit über 10 Jahren Zugehörigkeit. |
| Zusammenarbeit & Konflikte | 2 | Koordination läuft über Zuruf, Telefon und WhatsApp; Reibung an den Schnittstellen FO↔HK und Service↔Küche (Details im Operations-Audit). Der Stammkern kompensiert vieles. |
Rechnung: (1+2+2) / 3 = 1,67
3 · Krankenstand & Belastung — 1,67 (Gewicht 15 %)
| Sub-Kriterium | Score | Begründung aus dem Befund |
|---|---|---|
| Krankenquote | 2 | 12,1 Tage/MA/Jahr — über dem DACH-Benchmark (8–10); HK und Service liegen über 14 Tagen, also genau dort, wo Belastung und Fluktuation am höchsten sind. |
| Überstunden & Schichtbelastung | 2 | Ø 28 h/Monat ≈ 6,5 h/Woche je Kopf; Dienstplan mit unter einer Woche Vorlauf macht Erholung und Privatleben unplanbar. |
| Burnout-Indikatoren & Unterstützung | 1 | Keine Entlastungsangebote, keine Gespräche („Dafür ist im Betrieb keine Zeit"). Der GM lebt mit 70–80 Wochenstunden ein Pensum vor, das niemand gesund nachahmen kann. |
Rechnung: (2+2+1) / 3 = 1,67
4 · Onboarding & Einarbeitung — 1,00 (Gewicht 10 %)
| Sub-Kriterium | Score | Begründung aus dem Befund |
|---|---|---|
| Struktur & Dokumentation | 1 | Kein Onboarding: „Zimmer zeigen, Dienstplan geben, los." Keine SOPs, an denen Neue sich festhalten könnten. |
| Buddy-System & Begleitung | 1 | Nicht vorhanden; Neue lernen durch Zuschauen — bei 32 % Fluktuation oft von Leuten, die selbst erst Monate da sind. |
| Probezeit-Management | 1 | 11 Probezeit-Abgänge in zwölf Monaten sprechen für sich; keine strukturierten Gespräche, keine Kriterien. |
Rechnung: (1+1+1) / 3 = 1,00
5 · Werte & Purpose — 1,50 (Gewicht 10 %)
| Sub-Kriterium | Score | Begründung aus dem Befund |
|---|---|---|
| Gelebte vs. deklarierte Werte | 1 | Es gibt keine formulierten Werte; das gelebte Signal nach innen ist Kontrolle („Ich muss überall draufschauen") — nach außen echte Gastlichkeit. Diese Schere spürt das Team täglich. |
| Identifikation mit dem Haus | 2 | Der Stammkern ist „loyal zum Haus, nicht zum GM" (O-Ton Eigentümervertreterin) — Bindung existiert, aber sie hängt am Ort, nicht an der Führung. Die Fläche identifiziert sich kaum (Kununu 2,6). |
Rechnung: (1+2) / 2 = 1,50 · Die Matrix führt für diese Dimension zwei Sub-Kriterien.
6 · Führungskultur & Kommunikation — 1,00 (Gewicht 20 %)
| Sub-Kriterium | Score | Begründung aus dem Befund |
|---|---|---|
| Führungskompetenz der Abteilungsleitungen | 1 | 4 von 7 sind kürzer als 18 Monate im Haus; von den Vorgängern gingen zwei per Kündigung, einer „im Streit". Das ist kein Pech in Serie — Führungskräfte, die nicht führen dürfen, gehen. |
| Interne Kommunikation & Transparenz | 1 | Ansagen statt Dialog; Informationswege sind Zuruf und WhatsApp; Entscheidungen bündeln sich an einem Schreibtisch. |
| Feedback-Kultur | 1 | Keine Mitarbeitergespräche („keine Zeit"), keine Befragungen, keine Exit-Interviews — es existiert kein einziger formaler Rückkanal vom Team zur Führung. |
Rechnung: (1+1+1) / 3 = 1,00
7 · Entwicklung & Perspektive — 1,00 (Gewicht 10 %)
| Sub-Kriterium | Score | Begründung aus dem Befund |
|---|---|---|
| Karrierepfade & Aufstieg | 1 | Führungspositionen werden extern besetzt (4 von 7 Leitungen erst kurz im Haus); Ø Zugehörigkeit ohne Führung: 2,1 Jahre — wer Perspektive sucht, findet sie woanders. |
| Weiterbildung | 1 | Keine Hinweise auf strukturierte Weiterbildung in Fragebogen oder Gespräch Bewertung auf Basis fehlender Evidenz. |
Rechnung: (1+1) / 2 = 1,00 · Die Matrix führt für diese Dimension zwei Sub-Kriterien.
Culture Health Score
Gesamt = 2,00×0,20 + 1,67×0,15 + 1,67×0,15 + 1,00×0,10 + 1,50×0,10 + 1,00×0,20 + 1,00×0,10 = 0,40 + 0,25 + 0,25 + 0,10 + 0,15 + 0,20 + 0,10 = 1,45
Kulturelle Dysfunktion mit akutem Handlungsbedarf. Wichtig für die Einordnung: Das Haus funktioniert trotzdem — getragen von Lage, Küche, Stammkern und dem Dauereinsatz des GM. Genau diese Kompensation läuft aus, wenn eine der tragenden Personen ausfällt oder 2027 die Verantwortung wechselt.
Das Muster hinter den Zahlen: Die Küche als Gegenbeweis
Der stärkste Beleg dieses Audits steht im eigenen Haus. Die Küche verliert 2 von 16 Leuten im Jahr (12,5 %) — der Service daneben 13 von 24 (54 %). Gleicher Arbeitsmarkt, gleiches Tal, gleiches Gehaltsniveau, dieselbe Saison. Was sich unterscheidet, ist die Führungssituation: Die Küche hat einen geschützten Verantwortungsbereich, ein eingespieltes Gefüge und sichtbare Qualität, auf die das Team stolz sein kann („Essen top" in fast jedem Review). Wo diese Bedingungen fehlen, gehen die Leute — quer durch Service, Housekeeping und Rezeption. Das widerlegt die Arbeitsmarkt-These präziser als jede Statistik von außen: Der Markt ist für alle Abteilungen derselbe, die Fluktuation ist es nicht. Kultur entscheidet, und sie entscheidet abteilungsweise.
Zur Datenbasis — und ihren Grenzen
Dieses Assessment stützt sich auf harte Zahlen (Lohnverrechnung, Kununu, Bewertungsportale) und zwei Gespräche — aber auf keine einzige Stimme aus dem Team selbst: Es gab nie eine Mitarbeiterbefragung, und der Fragebogen wurde vom GM lückenhaft ausgefüllt. Zwei Dimensionen enthalten deshalb gekennzeichnete Annahmen. Das ist kein Schönheitsfehler des Audits, sondern selbst ein Befund: Ein Haus mit 96 Beschäftigten besitzt keinen einzigen systematischen Kanal, über den Führung erfährt, wie es ihren Leuten geht. Die anonyme Nullmessung in Intervention 5 schließt genau diese Lücke — und macht künftige Fortschritte messbar statt behauptbar.
Selbstbild und Datenlage
Vorab in aller Klarheit: Der Einsatz des General Managers ist real und verdient Respekt — 70–80 Wochenstunden, jeder Gastname präsent, namentliches Lob in Bewertungen. Die folgende Gegenüberstellung führt nicht die Person vor. Sie zeigt, dass ein Betriebsmodell versagt, nicht ein Mensch: Ein Haus mit 96 Mitarbeitern lässt sich nicht über einen Schreibtisch führen — von niemandem.
| Aussage im Gespräch | Datenlage |
|---|---|
| „Die Stimmung im Team ist gut. Unser Problem ist der Arbeitsmarkt — es gibt schlicht keine Leute mehr." | Der Arbeitsmarkt ist real — aber er erklärt nicht 11 Abgänge in der Probezeit und Kununu 2,6 mit „Angst-Kultur". Wer nach wenigen Wochen geht, flieht nicht vor der Branche, sondern vor dem Einstieg. Und die Küche hält ihre Leute (12,5 % Fluktuation) — am selben Arbeitsmarkt. |
| „Meine Tür ist immer offen." | Null strukturierte Mitarbeitergespräche, keine Befragung, keine Exit-Interviews. Eine offene Tür ist ein Angebot an die Mutigen — ein System erreicht alle. In einer als „Angst-Kultur" beschriebenen Umgebung geht durch offene Türen niemand freiwillig. |
| Zu Exit-Interviews: „Die lügen einem doch ins Gesicht. Das bringt nichts." | Im Gespräch mit dem Chef: häufig ja. Deshalb erhebt man anonym und extern — dann entfällt das Motiv. Ohne Daten bleibt jede Kündigung eine Anekdote, und die Anekdote gibt immer dem Arbeitsmarkt die Schuld. |
| „Ich muss überall draufschauen, sonst geht's schief. Das ist bei einem Haus dieser Größe so." | Bei dieser Größe ist das Gegenteil wahr: 4 von 7 Abteilungsleitungen unter 18 Monaten, Stammkern „loyal zum Haus, nicht zum GM". Das Haus hat Führungskräfte — sie dürfen nur nicht führen. Der Satz beschreibt kein Naturgesetz, sondern die Ursache der Zahlen in diesem Report. |
Was am Selbstbild stimmt und Fundament ist: starke Lage und wachsender Sommer, 42 % Stammgäste, eine stabile und gut bewertete Küche, ein Stammkern von 12 Loyalen — und ein GM, dessen Einsatzwille jede Veränderung tragen kann, wenn er sie mitträgt.
Priorisierte Interventionen
Ausgewählt aus der 3P-Interventionsbibliothek — reifegradgerecht: Ein Haus mit Führungs-Score 1 braucht keine Werte-Workshops und keine Talentprogramme, sondern zuerst Verlässlichkeit, Rückkanäle und Führung, die ankommt. Genau darauf beschränke ich mich.
| # | Intervention (Bibliothek) | Wirkung | Zeitrahmen | Investition |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Dienstplan-Vorlauf 4 Wochen + transparente Urlaubsregeln (KB-Q01): fixer Veröffentlichungstag, einsehbarer Plan, dokumentierte Urlaubsvergabe. | Trifft „Urlaubsplanung Willkür" frontal; Überstunden und kurzfristige Ausfälle sinken; erster sichtbarer Vertrauensbeweis | 1–2 Wochen | 0 € |
| 2 | Exit-Interviews, anonym und extern (FK-Q01, angepasst): standardisierte 5 Fragen, Auswertung monatlich, Ergebnisse an Eigentümervertreterin und GM gemeinsam. | Kündigungsgründe werden Daten statt Anekdoten; der berechtigte GM-Einwand („lügen ins Gesicht") ist durch Anonymität entkräftet | 1 Woche Aufsetzen, dann laufend | 0 € |
| 3 | Onboarding-Basis (OB-Q01 + OB-Q03): digitale Checkliste Tag 1–14, fester Pate, persönlicher Empfang, Gespräch nach Woche 1 und 4. | Zielt auf die 11 Probezeit-Abgänge — der am schnellsten vermeidbare Kostenblock (jeder verhinderte Abgang ≈ 10.000 €) | 2 Wochen | 0–200 € + ca. 75 €/Eintritt |
| 4 | Führungstraining Abteilungsleitungen + Delegationsordnung (FK-Q01, Dim. 6): 2-Tage-Training; danach schriftlich: Was entscheiden die Leitungen allein — und wobei hält sich der GM heraus. | Entlastet den GM, stoppt den Verschleiß der Leitungsebene (4 von 7 unter 18 Monaten); Bedingung: Der GM trägt die Delegationsordnung sichtbar mit | 2–4 Wochen | 1.500–3.000 € |
| 5 | Anonyme Kurzbefragung als Nullmessung + tägliches 10-Minuten-Briefing je Abteilung (TM-Q03 + TM-Q02): 10 Fragen, QR-Code, Ergebnisse offen ausgehängt. | Erster formaler Rückkanal; Fortschritt wird messbar statt gefühlt; Briefings brechen die Zuruf-Kommunikation auf | 2 Wochen | 0–500 € |
Gesamtinvestition Jahr 1: rund 2.000–4.000 € plus Zeit. Allein drei verhinderte Abgänge (≈ 30.000 €) bezahlen das Programm mehrfach. Bewusst zurückgestellt (Reifegrad): Werte-/Purpose-Arbeit, Talent-Pipeline, Bonus-Systeme — sinnvoll erst, wenn Verlässlichkeit und Sprechkultur stehen.
90-Tage-Plan
| Zeitraum | Schritte | Messpunkt |
|---|---|---|
| Sofort (Tag 1–14) | Dienstplan-Vorlauf einführen · Urlaubsregeln schriftlich · Exit-Prozess aufsetzen · tägliche Briefings starten | Plan-Vorlauf in Tagen; Briefing-Quote |
| Bis Tag 30 | Onboarding-Kit fertig, Paten benannt · anonyme Nullmessung durchgeführt und ausgehängt · Delegationsordnung GM ↔ Leitungen entworfen | Befragungs-Rücklauf; erste Exit-Daten |
| Bis Tag 90 | Führungstraining durchgeführt · Delegationsordnung in Kraft · Wiederholungsmessung light | Rollierende Fluktuation, Krankenstand, Überstunden/Monat, Kununu-Trend |
Für die Übergabe 2027 heißt das: In den nächsten 90 Tagen entscheidet sich, ob die Eigentümervertreterin 2027 ein führbares Haus übernimmt — oder eine Abhängigkeit von einer einzelnen Person. Beide Adressaten dieses Reports haben dasselbe Interesse: ein Haus, das auch dann funktioniert, wenn niemand 80 Stunden arbeitet.
Empfohlenes Paket und nächste Schritte
Zwei Tage vor Ort: Einzelgespräche (GM, Abteilungsleitungen, Stichprobe Team), Team-Workshop, Culture Code, Pre-Mortem und ein 90-Tage-Plan mit Verantwortlichkeiten. Ausdrücklich mit GM und Eigentümervertreterin am Tisch — dieser Report funktioniert nur gemeinsam.
Der 3P-Pfad dahinter: SCORE € 3.500 (liegt mit diesem Report vor) → SELECT € 5.900 → SPRINT € 21.000–27.000 (Umsetzung vor Ort) → SUSTAIN € 499–1.499/Monat (Begleitung, min. 6 Monate).
Ehrlichkeit zum Schluss: Jede dieser Maßnahmen steht und fällt mit der Bereitschaft des GM, Führung zu teilen. Ohne diese Bereitschaft empfehle ich kein Folgemandat — es wäre Geld für ein Programm, das an der entscheidenden Stelle blockiert ist. Mit ihr ist dieses Haus in zwölf Monaten ein anderes: Die Substanz dafür — Lage, Küche, Stammkern, Einsatzwille — ist ungewöhnlich stark.
Nächster Schritt: 30 Minuten Erstgespräch zu diesem Report, gern zu dritt — Kontakt über 3perspectives.de, ein Zweizeiler genügt. Ich antworte innerhalb eines Werktags.